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当价格战在国内市场硝烟弥漫，一家专注电热元器件制造的企业已将目光投向远方。2026年，这家企业的战略重心正清晰转向一个更具想象力的方向：向海外要增长，特别是那些被忽视的“非常规”市场。
“外贸我们之前做得不深，现在必须组建专业团队系统推进。”与一年前采访时聚焦内部运营和团队建设不同，企业负责人黎羽彬如今的语气更加坚定，“国内龙头客户已覆盖得差不多，想要继续发展，必须向外走。”
当被问及看好哪些海外市场时，他的回答出人意料：“中东，比如叙利亚。”见听众略显诧异，他反而更从容地解释道：“对，那里在打仗，但工业与生活仍要继续运转。我们确实有当地客户，订单量还不小。”
黎羽彬并不回避风险：“担心过收款问题吗？当然。怕客户突然‘消失’吗？也怕。但这就是生意，机会往往与风险并存，关键在于你是否敢正视并管理它。”
在他看来，那些被普遍视为“不稳定”“高风险”的区域，反而可能因为竞争较少、需求刚性而隐藏着确定性的机会。“传统意义上那里不算战略市场，但对我们来说，能持续产生订单、满足客户真实需求的地方，就是值得投入的市场。”
除了中东市场，黎羽彬同样看好东南亚，尤其是越南。“我在美国调研时发现，很多一次性塑料制品其实是从越南进口的。”他分析道，“这意味着产业链正在迁移——越南的塑料加工产业在增长，那么生产过程中必需的加热圈、电热元器件需求自然随之上升。”
这是一种典型的“跟随产业链”出海逻辑：不盲目开拓陌生市场，而是紧盯全球制造业流动的趋势，在产业链的承接地寻找配套机会。“很多挤出机、注塑机已在越南设厂，我们作为上游部件商，跟随客户走出去，是更稳妥的路径。”
尽管方向清晰，但黎羽彬对“如何做”保持着一贯的务实。“现在说要在海外设点、建仓、布局售后，那更多是‘画饼’。真要落地，可能得花上五六年。”他笑称，“我们现在能做的，是先组建一支懂产品、懂市场、能打仗的外贸团队，从服务好每一个现有海外客户开始。”
与此同时，随着新厂区产能的逐步释放，黎羽彬视之为推动管理升级的关键契机。“我们仍沿用传统管理模式，甚至尚未普及企业微信等基础工具。”他计划在新厂推行现代化、数字化管理体系，实现客户资源、员工考勤等信息的透明化管理，“这种转变，正是新旧两代经营者理念差异的体现。”
在黎羽彬看来，企业出海不是一场高举高打的战略远征，而是一次基于生存与增长本能的务实选择。“很多人觉得某个市场‘边缘’，但对我们来说，那里有活生生的订单，有未被充分满足的客户，也有我们能够提供的价值。”
他说：“走出去，不是为了逃离内卷，而是为了在更广阔的市场中，重新定义自己的位置与可能性。”
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