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徐辉：起伏中坚持 痛苦中成长 前行中作答
徐辉站在中间，一边讲解一边用手比划着操作动作。新员工听得认真，偶尔有人点头。这个场景，是精宏日常的一个切片。
翌日上午正式采访，我们刚沟通完细节，调试设备的功夫，徐辉不见了。
有人指了指车间方向。我们走过去，发现他正蹲在一台机床边，盯着一个新员工的操作动作。等了一会儿，他才注意到我们，赶紧站起身，连声道歉：“新员工操作设备不规范，我得时不时盯着。”他说话的时候，眼睛还往机床那边看了一下。
坐下之后，我们问了一个很直接的问题：新工厂走上正轨后，工作重心会放在哪里？
徐辉想了想，说没有特别侧重哪一方面。营销要做，管理要做，技术开发、新工艺的应用也要同步推进，每一项他都在参与。“但如果真要论偏好，我的性格还是更侧重于技术。”
采访过程中，他多次提到具体的技术参数和工艺改进。两次中场休息，我们还没反应过来，他已经习惯性地起身，大步流星地走回了车间。
午休片刻，我们又聊到新工厂的变化。徐辉靠在椅背上，语气放松了一些。
“在舟山，做螺杆的企业有上千家。同行们来新工厂参观，看完都说：你们走得真全面。”他不是需要这些肯定。他高兴的是另一件事：精宏往前走的这一步，提升了整个螺杆行业的“颜值”。不只是为了自己，而是让整个行业都跟着往前挪了一点点。
当话题转到员工。徐辉的语气又认真起来。
“做企业不单是为自己，这么多兄弟姐妹跟着我做，我就一个念头：让公司发展起来，给他们创造更好的条件。这就是我全部的出发点，一点都不复杂。”他停顿了一下，补充道：“我们讲人文关怀，不是挂在嘴上，是要让员工真正感觉到，公司是从他们的角度在考虑问题。”
临近傍晚，采访结束。徐辉起身，又往车间方向走去。那边有几个新员工的操作还没看完。走出几步，他回过头，补了一句：“做工厂、做事情，先做人。认认真真、本本分分把事情做好，不回避、不逃避，踏踏实实去做。”
说完，他挥了挥手，转身，背影很快融入了车间的灯光和机床的轰鸣声里。
1000万买来的“确定性”
精宏螺杆的新工厂，从立项之初就定了一个方向：用硬件和管理的双重升级，重新回答“什么是现代化制造”。
硬件上，精宏投入1000多万元，引进自动化、智能化设备，把员工从重复劳动中解放出来；管理上，则是对传统机械加工模式的整体重构，车间怎么运行、物料怎么流动、设备怎么布局、产能怎么配比，全部推倒重来。徐辉为此请了专业团队，从外立面到动线，从设备选型到产能设计，逐一推演、精细规划。
大手笔投入的背后，是徐辉对行业趋势的清醒判断。“劳动力成本只会越来越高，竞争也不会停下来。与其抱怨‘内卷’，不如用效率破局。”在他看来，人有情绪、有状态、会疲劳，这是制造现场最大的不确定性。自动化和数字化的本质，就是用系统去消除这种不确定性。这也是为什么整个行业都在加速拥抱AI和机器人。
如果把目光拉回二十多年前，景象迥异。彼时，工厂里自动化设备寥寥无几，价格高昂、操作人才稀缺，是横亘在前的两道坎。如今不同了。精宏新采购的设备全部是数控加工中心，进口与国产搭配使用，取各自所长。背后的逻辑很简单：自动化对效率、品质和精度的提升，任何制造企业都无法回避。
最典型的例子是热处理。过去，这道工序全凭师傅的一双手、一双眼睛，经验就是标准，手感就是精度。精宏在新工厂直接推倒重来，引进德国全自动氮化炉和热处理调质线，建成智能化热处理车间，把人工从生产线上彻底解放出来。
氮化工艺最能看出差别。100个小时的加工周期，靠人盯着？再好的师傅也会疲劳，失误只是时间问题。现在，工人只需装炉、密封、点一下启动按钮，剩下的全交给系统。
徐辉坦言，这套系统投入不菲，但他认为值得：“产品质量最重要的支撑，就在这里。”他的判断清晰而直接：客户对品质的要求只会越来越高，精宏能做的，就是比客户先走一步。
硬件升级的同时，软件也在跟进。在原有ERP系统基础上，精宏搭建了全联动的智能平台，把ERP和智能监控系统打通。这套系统采用AI后台进行现场管理，比如物料流转，过去依赖人工记录、录入，如今逐步过渡到AI通过视频监控自动采集。
从“靠人”到“靠系统”，精宏每一步都踩在实处。
把根扎在品质里
徐辉经常跟团队讲的一句话：未来的设备制造企业，不能困在传统机械加工厂的旧模式里。虽然螺杆算不上高精尖的产品，但它恰恰是基础制造中真正有门槛的一环。精宏要做的，就是在这道门槛上，打造一个有优势、有效率、智能化的新模式。
而这道门槛的根基，首先落在品质管控上。精宏在大力推行自动化的同时，人工质检也毫不松懈。全公司一百四十多人，配有九名质检员，这个比例在行业内首屈一指。
高投入换来的是严标准：车、铣、磨、包每一道工序，全部实行全检，不留任何盲区。而全检的结果，会实时录入生产MES系统，这就实现了第三步：质量可追溯。任何一根螺杆交付多年以后，精宏依然能在系统里查到这是谁生产的、谁检验的。
在徐辉看来，从“高配质检”到“全工序覆盖”，再到“终身可查”，这环环相扣的机制，正是精宏极为重要的核心竞争力。
品质扎实了，产能的提升才有意义。因此，新工厂的设计产能锚定原有水平的两到三倍，但在徐辉眼中，这绝非一场短跑冲刺。“眼下最重要的不是盯着产能数字，而是沉下心练好内功，”他反复强调。
新管理、新标准、新设备、新思路——当这一切生根发芽，所谓“新”便不再是概念，而是水到渠成的现实。
精宏的“两件事”
精宏往前走的每一步，不只是为了自己。
这段时间，徐辉把全部精力扎在新工厂里。产能、效率、员工、管理，每一根弦都要重新调音。以前的习惯要改，管理方式要调，开会、沟通、再调整，一天叠着一天。外人看着折腾，徐辉心里清楚：精宏得先成为一个让人愿意看的样板，才有资格谈别的。
“在舟山，做螺杆的企业有上千家。同行来新工厂参观，看完都说：你们走得真全面。”徐辉听了，心里挺欣慰。不是因为他需要这些肯定，而是他觉得精宏做了一件有意义的事：把整个螺杆行业的“颜值”，往上提了一截。
徐辉不回避眼下的难处——全球经济承压，国内行情也不算好。但他认一个理：只要你认真做，市场总有你一席之地。“这个行业还在不断突破，下游市场也在持续创新、发展。既然迈出了这一步，就没有停下来的道理。”
说到员工的工作环境，他的话更具体了。
“这么多兄弟姐妹跟着我干，我就想让公司发展起来，给他们创造更好的条件。出发点就这么简单，不是什么冠冕堂皇的话。”徐辉这么说，也是这么做的。
从走进精宏新工厂的那一刻起，员工就能感受到变化。车间里专门划出了休息区，空调、茶水、咖啡一应俱全。累了，可以去坐一会儿。天热了，有带空调的午休间，中午能好好睡一觉。食堂、宿舍同样按照星级标准来配备。
“现在大家对工作、休息的需求，跟父辈、跟以前都不一样了。我们比较注重人文关怀，让员工感觉到公司确实从员工角度出发。让员工把公司慢慢变成生活中的一部分，认同这里，热爱这里。”徐辉说。
两代人的螺杆梦
1990年，徐辉的父亲和几位亲戚合伙，创办了一家螺杆厂。那是舟山螺杆产业刚刚起步的年代，几个人、几台旧设备，白手起家的故事在岛上时常发生。
2002年，徐辉毕业回国，走进了家族工厂。从质检员做起，又先后在技术部、销售部历练，每一个岗位他都做得扎实出色。“那时候想得简单：做质检，就盯着产品合不合格；做技术，只管工艺对不对；到了销售，就是让客户满意。”他笑了笑，“等自己扛起整个厂子才明白，最难的不是把一件事做好，而是所有的事，都得你来扛。”
2006年，老厂的几位亲戚决定分家。同年，精宏螺杆公司正式成立。没有太多过渡，也没有现成的剧本，徐辉开始独自掌舵。他把这段经历比作“升级打怪”。
“没有人是天生就会，都是被逼出来的。很多问题就摆在那，你不处理，它永远在，只能想尽办法去解决。”他每天要面对管理、员工、设备、工艺、客户等方方面面的问题，没有一天是轻松的，但每一天都在往前走。
真正让精宏在行业里站稳脚跟的，正是一次“被逼出来”的技术攻关。
十几年前，PE高速挤出市场刚刚兴起，国内能做好这条赛道的企业，屈指可数。精宏接到客户反馈，国产螺杆在挤出设备上的运行表现不够理想。问题究竟出在哪里？谁也说不清楚。
徐辉没有坐在工厂里等报告。他带着团队，先跑到设备客户的工厂，又赶到终端用户的生产现场，一站一站追，一个环节一个环节地排查。“但这样还不够，我们自己动手，组装了一台挤出机。”他说。
那段日子，他们买来多个品牌的原料，用不同的螺杆结构、不同的转速，反复调整工艺参数，一遍又一遍地测试。没有现成数据可查，也没有成熟路径可循，全靠自己一点点摸索。结果是值得的：精宏积累了大量一手数据，找到最优的塑化性能和产量组合，技术能力完成了一次真正的跃升。
技术突破只是第一步。他清楚，要缩小与国外的差距，光靠实验室的数据远远不够，还得靠现场的服务。精宏逐渐形成了一条规矩：只要客户有需要，他们就带着技术方案上门，而不是等着客户开口。技术是敲门砖，服务才是黏合剂，两者加在一起，才留得住客户。
徐辉从不掩饰对父亲的敬重。
“老一辈人，敬业精神是刻在骨子里的。”他说，“一年365天，除了春节休息几天，其他时间父亲都在厂里。以厂为家，这句话放在他的身上，不是形容词，是事实。”
两代人一起经营企业，争论、吵架是常有的事。但徐辉明白，父亲那一辈从白手起家，面临的压力比现在大得多。那种抗压能力，那种承压的韧性，是需要尊敬和学习的。
“我们站在老一辈的肩膀上，走得会更顺畅一些。”徐辉说，“相对而言，我比其他同龄人机会更多。所以更要认真去做，不辜负这份机会。”
从憋屈到底气
二十年前，徐辉刚做海外销售那会儿，有一件事让他一直记到现在。
彼时，精宏的产品品质已经逐步提升，可客户不了解中国螺杆。成交以后，他刻意不标注logo，因为没人相信这是中国制造的。“那时候挺憋屈的。”徐辉说。
二十年后，超过60%的产品出口国外。这个数字本身，就是变化的最好证明。今年的国际橡塑展结束后，精宏的新工厂里，海外客户围在机床边，指着螺杆上的“Made in China”问：“这个产能，多久能交货？”
在徐辉看来，“中国制造”四个字已经是加分项。“现在的全球采购商都认一个理：要找性价比高的好东西，往中国找；要买螺杆，往舟山找。很多客户，生意做久了，就成了朋友。这份信任，比任何合同都珍贵。”
信任靠什么建立？徐辉的答案不是价格，也不是交货期。他说，聊来聊去，最重要的就三样：诚信、服务、人品。
这三样东西，说起来简单，做起来却要经年累月地扛住考验。机械产品一个月不出问题、一年不出问题，都不稀奇。但一根不出问题，不代表一百根不出问题；三年不出问题，不代表十年不出问题。
“问题肯定会有的。”徐辉说。
客户愿意一直跟精宏合作，不是因为精宏永远不出错，而是出了错以后，精宏不躲、不推。沟通，排查，改进。
“我们是解决问题的人。”
而这种“不躲不推”的底气，不是靠态度，而是靠能力。
新工厂运营上了轨道之后，工作重心会偏向哪里？徐辉想了想，说没有特别侧重哪一方面。营销要做，管理要做，技术开发、新工艺的应用也要同步推进。但如果真要论偏好，他的性格还是更侧重于技术。
市场方面，他在培养团队，自己更多的是牵头，让销售骨干发挥各自的作用。“如果具体什么事情都要我去经历，人的精力确实是有限的。”他的思路很清晰：回归到让团队去做、做规范。
这种“放权”的背后，是徐辉对精宏竞争力来源的判断——企业的根基不在规模，而在能力。一旦构筑起真正的竞争力，产能、品质、服务便不再是各自为战的指标，而是同步向上的曲线。而这些，客户看得见，也认得出。
说到底，精宏的目标从来不是规模上的“大”，而是能力上的“精”。
徐辉把优先级捋得很清楚：第一，品质做好、服务做好、产品做精；其次，再追求订单量。在这个行业里，面对“做大”与“做精”的选择题，精宏坚定地选择了后者，走一条“小而精”的路。
无论是新工厂还是老厂房，徐辉有一个习惯一直没有改变：每天和生产部门开会，和团队一起解决问题，亲力亲为。他相信，困难是绕不开的，但脚步是不能停的。“人生就是这样，在螺旋中起伏，在痛苦中坚持。不能因为困难，就阻挠往前走的脚步。”
从1990年父亲创办螺杆长，到2006年徐辉创立精宏，再到今天的新工厂落成——两代人，三十六年，一根螺杆，一个梦。
这个梦，还在继续。
