和大多数接班的二代不同，吴承基的起点很高。
作为文穗集团的第二生命线，吴承基带领威斯肯（广州）环保科技有限公司在国内率先成功研发出固废环保再生系列设备。这一成就得益于他敏锐地抓住了制造业去产能、环保升级的风口，在新一轮科技和产业革命中抢占先机。
和父亲吴文干一样，吴承基也很“拼”。
但不同是，他拼的是企业管理创新。“我认为，管理者的首要任务是为团队绘制清晰的战略蓝图，而不是干预执行细节。设定目标时，我坚持标准是起点，卓越是终点，并期待员工不仅达成目标，还要追求超预期表现。”
这位年轻的企业掌舵者对自身角色有着清晰认知，他的管理方式不在于指挥与控制，而在于赋能与引领。在管理实践中，他更像一位“铺路者”，通过目标共建凝聚团队共识，借助降维沟通保持上下同频。正因如此，他的决策也让一线员工都能听得懂、够得着。
近期，文穗集团总经理吴承基接受了《塑胶工业》的独家专访，就“二代的责任与挑战”“管理思维”“如何跳出舒适圈”“企业转型”等话题，给出了他的答案。
塑胶工业：今年以来，文穗集团整体发展情况如何？
吴承基：经过多年的行业积累与发展，在传统塑胶成型辅助设备领域，我们继续保持行业领先优势，一季度业绩表现稳健。
稳定是我们优势，但是不应成为停滞不前的借口。我们也发现，那些多年未更新的产品说明书，客户已经习惯自行修理的现状，恰恰暴露了我们改进意识的缺失。为此，我特别要求技术部门开展全面的产品价值重估，通过建立核心竞争力清单、实施市场效益量化评估、启动产品改进机制这三项举措，推动传统业务焕发新生。
与此同时，威斯肯品牌的跨越式发展尤为亮眼。从塑料行业成功突围，进军能源领域后，仅用一个季度就超越了去年全年的销售业绩。这种迅猛的增长导致了产能不足，成为制约发展的瓶颈。
塑胶工业：接下来会有提升产能的计划吗？
吴承基：其实，我们在生产线方面已经投入了大量新设备，生产车间里崭新的机床一字排开，硬件投入相当充足。
真正的痛点在于周边配套供应链的严重滞后。说实话，每次看到因为外协的零部件不合格而被迫停线的场景，都让人倍感焦虑。在文穗，不良品是绝对不能发出去，即使延误甚至需要赔付违约金，也必须在厂里做好，才能发给客户。这种重复的返工不仅造成资金浪费，更在和时间赛跑的关键时刻拖慢了整体节奏。
而产能瓶颈的另一个原因是今年年初，我们承接了一个中央供料系统的项目，再加上回收产品订单量的增长，整个生产体系濒临失控。
塑胶工业：面对行业变革，文穗是否也在经历转型？
吴承基：是的。文穗正在经历从单一设备制造商向系统解决方案提供商的战略转型。过去我们以“专精特新”著称，特别是在塑料辅机领域，我们的耐磨刀具和筛网技术一直是行业标杆。
但现在市场需求发生了根本性变化。与某新能源车企的战略合作就是最好的例证，他们需要的不是单台设备，而是能够实现智能化、集成化的整套生产系统。
这种转型带来双重挑战：首先是成本重构的压力，主机厂对供应链成本的要求近乎苛刻；其次是技术集成的突破，我们需要在短时间内补足系统设计、数据互联等新能力。但正是这些严苛的客户需求，反而成为推动我们转型升级的最大动力。
现在的文穗就像在走产业升级的平衡木，一端要守住传统制造优势的“看家本领”，另一端要开拓系统集成的“新招式”。这种双轨并行的转型策略是面向未来的必要突破。
塑胶工业：您的管理理念与上一代管理者会有冲突吗？如何平衡传统与创新？
吴承基：确实存在代际差异。父辈往往秉持“生产至上”的传统思维，强调亲力亲为的全程把控。这种理念有其历史合理性，例如德国、日本制造业的卓越成就，正是源于对生产环节数十年如一日的专注与坚持。但当下市场环境已全然不同。
我们正面临双重挑战：一方面，新兴品牌通过轻资产运营快速崛起，他们采用采购组装模式，极大提升了市场响应速度；另一方面，传统生产模式正遭遇供应链困境，就像我们现在纠结的，是继续追加投资实现完全自制，还是下决心整顿供应商体系。
坦白说，单纯从经营便利性考虑，我认为生产环节不是最重要的。生产管理就像调配煎饼面糊，需要不断调整各种要素比例，这个过程确实令人疲惫。因此，我们的选择是，在坚守不良品绝不出厂等质量铁律的同时，积极吸纳新运营模式的灵活性优势，既保持核心部件的自主生产，又在系统集成环节引入战略供应商。
这种平衡之道，本质上是对制造业本质的重新思考，不是简单地取舍传统或创新，而是让百年工匠精神与当代商业智慧实现基因重组。
塑胶工业：您管理企业的核心理念是什么？
吴承基：可以概括为“明确方向，激发潜能”。作为管理者，我首要的任务是为团队绘制清晰的战略蓝图，而非事无巨细地干预执行细节。在设定目标时，我始终坚持一个原则，标准只是起点，卓越才是终点。我期待员工不仅能达成既定目标，更要敢于突破自我设限，追求120分的超预期表现。
塑胶工业：听起来是一个很严格的要求。
吴承基：这取决于如何理解管理的本质。真正的严格不是控制，而是赋能。就像我们重新定义产品说明书的标准，要求工程师以新员工的角度来编写操作指南。这个转变看似简单，实则彻底颠覆了员工“用机器的人自然懂”的思维定式。当一份说明书能让新手快速上手时，它必然已经通过了最严苛的易用性测试。
这种管理理念在实践中，既培育了团队的自主创新能力，又倒逼产品品质持续提升。最令我自豪的不是某个具体目标的达成，而是看到团队成员逐渐养成积极、务实的职业态度。这才是企业持续发展的源动力。
塑胶工业：据您接触，高层管理者、中层干部和一线员工的状态有何不同？如何实现有效管理？
吴承基：这个问题触及了现代管理的核心矛盾。通过我的观察，企业中的三个层级呈现出鲜明对比：高层如同驾驶跑车在高速飞驰，中层像骑自行车努力跟进，而一线员工则更像是徒步前行。这种速度差不是能力问题，而是角色使然。
老一辈管理者常犯的错误，就是用“我能做到，你为什么不行”的思维要求员工。
作为90后管理者，我深刻认识到真正的管理不是鞭策，而是铺路。我的管理实践是围绕目标共建和降维沟通展开的。我经常提醒自己，再好的战略，如果一线员工听不懂、够不着，那就是管理者的失职。
还有很重要的一点是，我们要承认在专业领域，一线员工往往比老板懂得更多。好的管理不是自上而下地指挥，而是自下而上地赋能。当你能为骑自行车的中层规划专属车道，为徒步的一线员工准备补给站时，整个团队自然能突破速度界限，实现协同前进。这种管理思维，正是新旧两代管理者的本质区别。
塑胶工业：现阶段，有哪些事情让您觉得比较有挑战？
吴承基：在我的办公室里，一进门就能看到办公桌后那块醒目的牌子——跳出舒适圈。这恰恰反映了我们面临的核心挑战，如何打破组织惯性。在我看来，最大的困难不是外部竞争，而是内部的思想变革。
首先是个体的思维转变。员工要主动跳出来尝试新方法，需要克服一些阻力，文穗也正在通过优化机制来解决这个问题；其次是责任文化的重塑。最近我在朋友圈分享的培训照片就强调，现代企业需要的不是“各扫门前雪”，而是全员担责的意识，每个员工都应该有提出改进建议的主动性。
最后是管理方式的升级。这些理念的落地不能靠说教，而要像那个标语牌一样，通过制度设计、案例示范等具体方式持续渗透。毕竟，改变三十多年的思维习惯，就像要扭转一艘巨轮的航向，需要足够的耐心和技巧。
塑胶工业：未来，文穗还将如何推进创新转型？
吴承基：文穗正在经历一场深刻的战略转型，这场转型既充满机遇也面临多重挑战。
我们在注塑行业积累了数十年的深厚经验，现在正将业务版图拓展至吹瓶和挤出这两个全新领域。表面上看，这些工艺似乎与注塑技术一脉相承，但实际上每个领域都自成体系，有着独特的技术原理和操作规范。我们必须放下过往的成功经验，以初学者的心态重新构建知识体系。
在这个过程中，我深刻体会到员工与管理的微妙关系。就像我们每天清晨起床的那场“拉锯战”一样，惰性是人类与生俱来的天性。作为管理者，我既要理解这种人性特点，又要找到克服它的方法。
我相信，有效的管理不是靠说教，而是要靠示范和机制。员工更在意你做了什么，而不是说了什么。因此，我特别重视建立从目标设定到过程跟进，从资源配给到结果验收的闭环管理系统。这就像培育一座花园，播种只是开始，后续的灌溉、修剪、施肥同样重要，甚至更为关键。
转型的本质是一场组织能力的全面升级。我们不仅要掌握新技术、开拓新市场，更要构建与之匹配的管理体系和文化氛围。在这个过程中，最大的挑战不是来自外部竞争，而是来自我们自身的思维定式和行为习惯。只有突破这些无形的束缚，文穗才能真正实现从传统制造企业向创新型企业的蜕变。
