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笃行2026 沃思：技术为锚 价值为帆
回望早期，沃思更侧重于公司整体目标的实现。但很快他们发现，如果团队与个人的目标未被真正激活、未能与公司方向对齐，那么宏大的愿景就如同水中月、镜中花，难以落地。
“如何实现三者的一致？”唐浩指出，“第一步，在于观念的转变。”他强调，这种转变首先要顺应世界市场需求的变化，要参与国际竞争，就必须拥有一支敢于且能够奋勇向前的团队。“我们一直致力于改变团队的思维模式，推动观念与时俱进。”要实现这一切，必须从最根本的认知达成共识，“我们现在反复强调：公司目标、团队目标与个人目标，必须达成一致。”
他清晰记得创业初期的场景：当提出一个新技术构想或更高市场目标时，一些资深工程师甚至部分股东的第一反应常常是"不可能，绝对不可能"。
彼时，德国同行已在毫米波测厚技术领域推出样机，而沃思团队对这项技术还颇为陌生。然而，“正是观念上的突破，‘我们可以学会，可以攻克’的观念驱动了我们。”
当不可能被“我们可以试试”取代，进而成为“我们一定行”的信念时，团队在短时间内成功推出了自有品牌的太赫兹测厚产品，赢得了全球市场入场券。
从“看到障碍”到“看见可能性”的思维转变，个体与集体迸发的创造力令唐浩都感到惊喜。
如今，一个更艰巨的挑战已经摆在眼前：如何让公司的战略思想从书面融入日常，从口号变为行动，真正内化于每一位员工的思维习惯和每个团队的日常实践？
“让战略从墙上走进心里，让公司愿景、团队目标与个人价值真正实现有机融合、相互促进，这才是当前最需要解决的难题，也是笃定前行的方向。”唐浩的“笃行2026”，将会落实在每一天的观念更新、每一次的目标对齐，以及每一步的共同成长之中。
塑胶工业：对沃思而言，2026年最重要、最核心的任务是什么？
唐浩：我们确立了两条不可动摇的战略底线：一是以技术为根基，二是以客户为中心。
所有战略行动，无论是产品研发还是市场拓展，都必须建立在这双重基础之上。因为我们深知：客户需求是我们存在的根基，而核心技术是我们回应需求、创造价值的唯一底气。
在这两条底线之上，我们将系统性开拓新产品、新市场与新领域，推动沃思在变革的时代中行稳致远，创造可持续的价值。
塑胶工业：战略清晰，但落地需要具体计划。为了坚守这两条底线，沃思有哪些可量化的行动计划？
唐浩：过去，我们主要通过提供单一产品为客户创造价值，公司也因而拥有多个产品系列。
从今年开始，我们将携手合作伙伴，推动一项根本性的模式变革：从提供单一产品价值，转向为最终用户创造共同价值，构建“应用共同体”。
这意味着什么？以我们的OEM客户为例，当他们的市场面临压力时，如何让他们的产品为终端用户创造最大价值？过去，我们只是他们的零部件或子系统供应商。现在，我们正与OEM客户共同推动一场观念升级。双方将基于彼此的技术与能力，进行深度融合，共同设计和实施能为终端用户切实“提质、增效、降本”的整体解决方案。
简单地说，就是抱团取暖、共谋发展。这项工作已经启动。过去，我们可能只是为客户设备提供一款产品，对终端价值的挖掘不够深入。如今，我们正与客户一起，站在系统全局的角度，重新审视、整合并挖掘整个系统所能带来的完整价值。
如何系统性挖掘价值？如何实现技术、产品与服务的深度融合？如何构建持续协作的机制？这是我们当前思考与实践的核心。值得欣慰的是，这一理念已获得合作伙伴的广泛认同。在沟通中，我们正朝着共同的方向努力。
塑胶工业：这是从“输出产品”到“输出价值”的深刻转变。面对不同市场的竞争，在产品策略上如何体现这种价值导向？
唐浩：是的。在产品开发方面，我们始终坚持打造具有前瞻性的产品。然而，前瞻性并非意味着将复杂或超前的功能强行推给客户。这得益于我们长期坚持的模块化设计理念。
我们强调，在每一个产品设计环节，都必须以“价值可视”为核心原则。这意味着，每一项功能、每一个需求点，都必须经受“能否为客户带来真实价值”的严格拷问。凡是无法创造明确价值的，都属于“伪需求”或“伪功能”，将被果断剔除。
基于此项原则，客户能够通过我们的模块化系统，做到“为看得到的价值付费”。无论是单一功能还是整体产品，每一笔投入都应获得清晰可感的回报。这也构成了我们灵活应对多元市场的产品策略：
在新兴市场，某些高阶功能可能暂时缺乏应用场景，客户可以选择不采购相关模块，从而控制初始成本。
在高端成熟市场，我们可以提供完整的功能模块组合，以满足其对高性能、高附加值的需求。
塑胶工业：全球化服务又如何支撑这一策略？
唐浩：与此同时，我们的市场营销策略也同步进行适应性调整。针对欧洲、东南亚、美洲以及国内等不同市场的竞争环境、客户偏好与合规要求，我们正制定并实施差异化的市场推广策略，确保我们的价值主张能够精准触达并服务于每一个目标市场。
服务本身就是价值的重要部分。我们在美国、欧洲、东南亚等全球多地发展了本地代理商。他们能够更快、更贴近地触达并服务客户，这是我们“以客户为中心”战略的延伸。我们的所有市场营销策略，无论是针对渠道还是终端，其核心思想都是“共赢”。我们要让产业链上的每一个环节，从代理商、合作伙伴到最终用户，都能清晰地看到沃思带来的价值增量。
塑胶工业：“价值输出”已成为沃思的新标签。2026年，您认为哪些领域具备高增长潜力？
唐浩：我们始终关注趋势，并已着手布局医疗与新能源等高成长性行业。目前，我们的全自动超声测厚设备在德国医疗市场反响良好，手持式毫米波测厚系统也在北美打开了局面。
但比进入新领域更重要的，是我们正在推动一场战略转型：从单一产品供应商，向能够提供整体解决方案的系统供应商升级。因此，我们会精选两至三个高附加值行业进行深耕，同时巩固在现有基础行业的优势地位。
未来，我们的目标是提供覆盖“产品-系统-工艺” 的整厂级解决方案。为此，我们正积极与顶尖高校及研究机构展开合作，力求实现“从提供产品到输出系统，乃至赋能制造工艺”的全面跃迁。
塑胶工业：转型目的是什么？
唐浩：在于价值延伸。我们不再仅仅提供产品或独立系统，而是致力于成为能够交付完整解决方案的伙伴。这在国内市场已开始实践：例如，我们为某些工厂提供的已不再是单个设备，而是覆盖“规划-产品-系统-应用-服务”全链条的整厂解决方案。
接下来，我们还将进一步深化这种整合能力，计划与顶尖高校及研究机构建立合作，甚至将变革延伸至制造工艺层面。这意味着，我们正在经历一场从提供“产品”，到输出“系统”，乃至赋能“工艺”的全面转变。这项工作已在我们的路线图上全面推进。
塑胶工业：在此过程中，您认为最大的挑战是什么？
唐浩：最大的挑战是“人”，是新时代人才观的转变。
不同时代的人才，拥有不同的思维模式与价值主张。当管理者用过去的标尺衡量新一代员工时，往往会产生认知差异。我常对团队说：与其质疑年轻人“为何如此”，不如反思我们“为何仍以旧方式要求他们”。
因此，管理层必须主动革新人才观念，致力于构建企业与员工共赢共成长的生态。这要求我们设计出与时俱进的人才培养体系与激励机制。事实上，我们几乎每隔一两年就会对管理策略与激励制度进行迭代，以确保其能与不断变化的人才世界观同频共振。
在专注产品、技术与市场的同时，我们始终将人才需求与组织建设置于同等重要的位置。企业文化的四大基石——专注、共赢、责任、激情，正是我们凝聚团队、塑造核心价值的指引。
但要践行这一文化，首先必须转变观念。固守旧有管理模式，将难以真正理解并激发当下的人才，更无法吸引和留住能共同前行的伙伴。这一挑战并非沃思独有，而是许多企业共同面对的时代命题。
正是通过持续对人才团队的管理理念与方法进行主动调整，我们才逐步塑造出沃思团队敢于挑战且能赢得挑战的文化特质。而我们，需要不断积累、动态提升的过程，只有聚集并激发人才，转型才能成功。
我认为，这不仅是沃思的挑战，也是许多企业共同的时代课题。
